Подчиненные манипулируют руководителями. Спорно? Для меня нет. Степень манипуляции может различаться в зависимости от осознанности руководителя, но тем не менее подчиненные всегда будут пытаться это делать.
Одна из любимых манипуляций подчиненных «я не понимаю» часто она принимает форму: «Я не понимаю, что вы хотите. Ведь план то я делаю». И руководитель на это, как правило, ведется – начинает объяснять. Починенный играет в не понимание и как правило приходят к двум итогам: в первом случае руководитель но смог объяснить и он отступается (происходит гораздо чаще чем вы думаете), а во втором случае разъяренный руководитель бьет кулаком по столу и в гневе казнит и отдает приказы.
В чем негатив второго варианта, думаю, все понимают. В чем же причина внезапного нападения глобального непонимания на подчиненных? В том, что понимать им не выгодно. Они все понимаю и все последствия уже просчитали.
Это просто очень работающая техника противостояния изменениям. Ели бы изменения были бы сотруднику выгодны, то даже разговора бы не было – свою выгоду подчиненные видят, в массе своей, четко и сразу. А так включил, «непонимайку» и жди, когда начальнику надоест. Что же с этим делать?
У Владимира Константиновича Тарасова описан такой принцип «начальник должен уметь слушать подчиненных, когда их объяснения меняют картину мира и не слушать, когда не меняют».
Когда мы не довольны проступком подчиненного, когда мы вводим какие-то изменения и работаем с сопротивлением, мы уже приняли решение и слова подчиненного уже не меняют картину мира. Соответственно его попытки Вас спровоцировать, увести в сторону и т.д. должны просто игнорироваться. Вы приняли решение и вы его реализовываете.
В управлении реализация, как правило, лежит через подчиненных. Как же реализовывать, если он/она сопротивляется непониманием? Руководитель пускается в объяснения, считая, что если подчиненный поймет, то у него появится мотивация к изменениям. То, что это не так мы разобрали выше.
Вместо объяснений нужно проводить с подчиненным позиционную борьбу, помещая его в те роли, в которых нужный нам результат получается автоматически.
Разберем пример: начальник отдела продаж не может организовать работу подчиненных и выполняет план сам. В чем здесь конфликт с вышестоящим руководителем, на мой взгляд, очевидно. На управленческие воздействия идет стандартная защита: «что вам не так, план то выполняется».
Вместо объяснений мы: • Шаг один – выражаем недовольство его работой как РУКОВОДИТЕЛЯ. Его встречные вопросы «почему» и прочие возражения МЫ ИГНОРИРУЕМ (умение не слышать);
• Шаг второй – расспрашиваем о том как он выполняет функцию руководителя, задача найти его ошибку, если мы ее знаем заранее то можно о ней на прямую спросить. Все попытки уйти в другую сторону МЫ ИГНОРИРУЕМ.
• Шаг третий – найдя ошибку или напрямую указав на нее спрашиваем готов ли подчиненный работать над ее устранением. ЭТО ПОМЕЩЕНИЕ В РОЛЬ ГОТОВОГО К РАЗВИТИЮ. Если «да» то за изменения бороться не надо. Если «нет» даем второй шанс говоря, что сотрудники не готовые к развитию НЕ ВПИСЫВАЮТСЯ В КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ КОМПАНИИ, и предлагая пересмотреть свой ответ. Если после этого «да», то переход к шагу четыре. Снова «нет» - у Вас развязаны руки для любых действий которые сочтете нужными.
• Шаг четвертый – совместное создание плана действий по изменению ситуации. Совместное – это значит ВЫ ДЕЛАЕТЕ ВМЕСТЕ. Отправив его подумать и предложить ВЫ НИЧЕГО ХОРОШЕГО НЕ ПОЛУЧИТЕ – если бы он знал как то УЖЕ БЫ ДЕЛАЛ. Если вы сами не знаете какие действия приведут к изменению ситуации – привлекайте того, кто на ваш взгляд может вам помочь: авторитетный для вас коллега, знакомый, друг, консультант и т.д.
• Шаг пятый – контроль выполнения плана действий.