ТОНКОСТИ ПРИ РЕШЕНИИ СИСТЕМНЫХ КОНФЛИКТОВ В КОЛЛЕКТИВЕ
- Михаил Зотов
- 4 мая 2016 г.
- 2 мин. чтения
В прошлой своей статье я рассказал об алгоритме решения системного конфликта в коллективе. И обещал написать о том какие вопросы и в каком порядке задавать. Вот теперь и держу свое обещание.
Сначала о том, почему вообще нужно задавать вопросы.
Почему нельзя просто разрешить одному рассказать свою версию событий? Потому, что 70% его рассказа не будет относиться к фактам, а будет направленно на то, чтобы “пнуть” второго.
Второй, естественно, не сможет не отреагировать, а вам потом этот гам унимать. Так что сразу начинаем править “железной рукой”.
Когда мы задаем вопросы, надо понимать для чего мы это делаем. В данном случае мы должны сверять две картины мира (двух участников конфликта) с каким то шаблоном. Где взять этот шаблон? В тренинге В.К. Тарасова “8 ступеней управленческого искусства” есть упоминание ясности пяти истин Сунь Цзы:
Ясность цели (Для чего?);
Ясность пути (Как?);
Ясность поощрения (Система мотивации);
Ясность наказания (Система штрафов);
Ясность образцов для подражания (Кто уже делает так и он успешен?).
Это по сути дела и есть наш шаблон.
Задавать все пять вопросов - избыточно, затягивает процесс и тратит драгоценное время.
Какие же вопросы задавать?
Если конфликт в способе работы: Ясность цели (Для чего?), Ясность пути (Как?);
Если конфликт в справедливости поощрения: Ясность цели (Для чего?), Ясность поощрения (Система мотивации);
Обжалование решения о наказании руководителем: Ясность цели (Для чего?), Ясность наказания (Система штрафов);
Я думаю мысль ясна и все случаи прописывать не надо. Как и то что вопросы надо адаптировать под ситуацию.
В заключение хотел бы отметить, что если Вы разбираете ситуацию между промежуточным руководителем и его подчиненным, то Вы ДОЛЖНЫ решительно останавливать ЛЮБЫЕ оценочные суждения подчиненного в сторону руководителя. Он сообщает только ФАКТЫ. Иначе это подрыв вертикали власти.
Comments