Вы провели собеседование и на собеседовании человек Вас впечатлил. С мыслями, что, наконец-то, Вы нашли подходящего человека, Вы берете его на работу. И… Снова, ошибка! Опять в работе он не тот, что был на собеседовании. Знакомая ситуация? Я тоже в ней оказался.
После первого такого случая, я решил усовершенствовать свою технологию подбора персонала. Огромное спасибо Фурзиковой Марии, которая мне очень в этом помогла.
Итак, основная сложность при подборе: отделить показательные выступления от реальности.
Я не говорю о тех случаях, когда сразу понятно, что сотрудник не подходит. Я говорю только о тех случаях, когда есть ощущение, что, наконец-то, нашли. Многие соискатели научились имитировать энергичность, проактивность и прочие позитивные и нужные работодателю качества на коротком отрезке собеседования.
Как же тогда проверить на реальное соответствие этим качествам?
1. Собеседование не должно быть быстрым. Мои собеседования занимают 1,5-2 часа. Да, да! Это не опечатка. Вы думаете, что это много? Оцените свои временные затраты в случае ошибочного приема сотрудника и вы поймете, что это нормально. Тем более, что не все 1.5 часа я вовлечен в процесс, а для меня есть перерыв в 40 минут (пока соискатель выполняет одно из заданий). Далее расскажу подробнее.
2. Вводная часть. Задача этой части – первичная фильтрация. Если на этом этапе вы понимаете, что человек не Ваш, то не надо идти дальше. Какие же вопросы я задаю в начале:
«Расскажите о себе то, что, как Вы считаете, мне стоит знать как потенциальному работодателю». Отвечая на этот вопрос человек не должен рассказывать о себе все подряд. Очень хорошо если он рассказывает о своем опыте и навыках относящихся к предполагаемой работе. Если нет – то, как он не думает о Ваших потребностях, так он и не будет думать о потребностях клиента.
«В связи с чем Вы хотите работать именно на этой должности?». Лучший вариант если человек рассказывает о своих ЦЕЛЯХ, которые он хотел бы достичь. Если он говори о причинах, то будьте готовы к тому, что вместо выполнения плана он будет Вам объяснять, почему не получилось.
«Давайте представим, что я Ваш потенциальный клиент. Продайте мне, то что Вы продавали на предыдущем месте работы». В этом пункте мы смотрим его навыки в продажах. Это один из самых НЕКРИТИЧНЫХ пунктов. За все собеседования, проведенные мной, я ни разу не встречал менеджеров, которым за навыки продаж я мог бы поставить «4» из «5». Это нормально, если он вменяемы, то его можно обучить.
«Вот Вам наш скрипт продаж. Подготовьтесь, сколько считаете нужным и затем отработайте со мной по нему». Здесь хитрость в другом – скрипт распечатан очень мелко, почти не читаемо. Лучшее поведение соискателя - это попытки разобраться в скрипте и задавание Вам вопросов на понимание скрипта. Худший Вариант – соискатель начинает негативно комментировать как сам скрипт, так и качество печати (он потом и в работе будет Вам объяснять, что ему не хватает ресурсов, все плохо и т.д.).
3. После того как проведена беседа с клиентом, соискатель получает задание подготовить коммерческое предложение по результатам беседы. Ему предоставляется ноутбук и 40 мин на подготовку. Это очень важный этап. Ведь менеджер по продажам, должен обладать хорошей эмоциональной выносливостью. ОЧЕНЬ ВАЖНО обратить внимание на то, насколько падает эмоциональное состояние после этапа презентации. Если соискатель «как выжатый лимон», то ВСЕ ПРЕДЫДУЩИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ЭТО ПОКАЗУХА. В ПОВСЕДНЕВНОЙ работе он так себя проявить не сможет.
4. Заключительная часть. Сейчас, когда соискатель эмоционально устал, он будет выдавать свое истинное поведение. И пора проверить его на способность командной работы:
Умение работать с руководителем. Отыгрываем кейс, где он подчиненный, а я, как руководитель даю ему не реальную задачу. Худшие варианты: начинает спорить и нервничать – в работе будет постоянное сопротивление; берет задачу без вопросов и обещает все успеть – ЗАДАЧА НЕ РЕАЛЬНАЯ и он об этом знает, значит и в работе будет брать на себя больше, чем сможет сделать.
Умение работать с коллегой. Отыгрываем кейс, где мы коллеги и ему что-то от меня нужно, а мне нет. Смотрю, как он впишется в коллектив.
Управленческий потенциал. Отыгрываем кейс «он руководитель, я подчиненный» и я срываю сроки задачи. Худшие варианты: берет задачу на себя или начинает «распинать» подчинённого. Я всегда беру сотрудников с прицелом на рост. Так как мои проекты всегда быстро растут и мне, точно, скоро, нужно будет кого-то из менеджеров обучать на Руководителя Отдела Продаж.
Описанная выше технология проведения ФИНАЛЬНОГО собеседования, возможно, не идеальна. И у HR-ров найдутся и круче, однако мне она сильно облегчила жизнь. Надеюсь, поможет и Вам.