Чуть более года тому назад я беседовала с вице-президентом по кадрам одной крупной компании о некоем Джо, который состоял в ее высшем руководстве. «У Джо есть хорошие идеи, но он видит все в негативном свете и вечно выступает в роли адвоката дьявола. Генеральный больше не хочет слушать его на совещаниях, потому что он устал от его возражений и протестов. Полагаю, он сыт всем этим по горло и уже не пытается найти с ним общий язык». Спустя два месяца Джо уволили.
Несмотря на то, что Джо долго работал в организации и сделал успешную карьеру, склонность к критике и постоянному несогласию с решениями своих коллег привела к его отставке. В официальном заявлении сообщалось, что Джо «решил воспользоваться другими возможностями». На самом деле гендиректор требовал от Джо поддержки новой корпоративной стратегии, однако его постоянное сопротивление было слишком уж вызывающим и контрпродуктивным. Оно свидетельствовало о полнейшем нежелании Джо действовать в согласии с CEO и остальной командой.
Размышляя над этой историей, я вспомнила и о других компаниях, в которых я наблюдала похожую картину. Практически во всех группах топ-менеджеров, с которыми мне доводилось работать за последние десять лет, я встречала одного, а то и двух «оппозиционеров». И в большинстве случаев их коллеги относились к ним с раздражением, считая подобное поведение непродуктивным и вредным. В некоторых случаях реакция на них была жесткой, начиная с полной обструкции и заканчивая агрессивными выпадами в адрес несогласных.
Почему же постоянное противодействие вызывает столь негативную ответную реакцию? Этому есть множество причин, и вот лишь некоторые из них:
Оппозиционность кажется досадной помехой, которая замедляет работу коллектива. Когда все идет как по маслу, все друг друга поддерживают и вносят свои предложения, отталкиваясь от идей коллег, несогласие может оказаться весьма неожиданным — как выбоина на скоростной трассе или бессмысленная задержка, когда вам срочно надо куда-то попасть. Разговор, который только что казался плодотворным, вдруг затормаживается или даже полностью останавливается, когда начинается обсуждение противоположных точек зрения.
Несогласие больше похоже на персональную критику, что обычно вызывает обиду и недовольство. Даже в тех случаях, когда несогласие выражено в корректной форме и направлено не на личности, а на конкретные идеи, люди все равно могут воспринять это как личный выпад в собственный адрес. Очень легко принять возражения близко к сердцу и решить, что в действительности они означают «ты не прав», «твои идеи никуда не годятся» или даже «ты не слишком умен». А уж если эти доводы сформулированы иначе, то обид никак не избежать.
Человек, придерживающийся другого мнения, желает сорвать разговор. Мы сразу начинаем подозревать, что он хочет привлечь к себе внимание, или заработать политические очки, или же у него попросту вредный характер. В психологии хорошо известно одно из когнитивных искажений — искажение переноса. Суть его в том, что мы склонны объяснять собственные ошибки обстоятельствами («Я опоздал из-за пробок на дороге»), а чужие — личными недостатками («Он опоздал, потому что он — лентяй»). Когда вы слышите возражения, вы, вероятно, начинаете испытывать это явление на себе. И как бы вы ни интерпретировали поведение другого человека, вы будете испытывать сильное раздражение.
Многие чувствуют себя некомфортно в конфликтных ситуациях. Оппозиция как раз и вносит элемент конфликта. Типичные ответные реакции на такие ситуации разнятся — от желания проигнорировать, избежать или уклониться до стремления к ответному нападению. Конфликт может привести в действие вашу мозжечковую миндалину — часть мозга, ответственную за реакцию по типу «бей-беги», что может вызвать у вас чувство тревоги, заставить вас отступить или вызвать ответную агрессию.
Несогласие интерпретируется как отсутствие единства. Если вы думаете, что отсутствие конфликтов и возражений свидетельствует о том, что вы — одна дружная, сплоченная и действующая заодно команда, то появление инакомыслящих может разрушить эту идиллию. Если вы из тех, кто высоко ценит единство и гармонию, это едва ли доставит вам радость.
И тем не менее наш опыт консультирования руководителей и их команд, все изученные нами исследования на эту тему говорят о том, что для эффективной работы коллектива «адвокаты дьявола» просто необходимы.
В недавно опубликованной статье Роберто Верганти утверждает, что инновации невозможны без критики. Если вы отстранитесь от личных эмоций и окинете взором всю картину целиком, то вы увидите, что альтернативное мнение играет ключевую роль во многих вопросах. Оно помогает командам оценивать качество генерируемых ими идей, видеть разницу в подходах, ограничивать непродуктивное общение и в конце концов принимать взвешенные решения.
Критика крайне важна, но люди, как правило, ее не любят и всячески ей сопротивляются. Что же в таком случае делать руководителю или рядовому члену команды? Как позволить инакомыслящему внести свой вклад в общее дело и не относиться к его выпадам как к личному оскорблению?
Всегда напрямую спрашивайте об имеющихся возражениях. При принятии любого серьезного решения попросите свою команду найти аргументы против преобладающей точки зрения. Тем самым вы сделаете принятия противоположных мнений нормой и дадите своей команде понять, что критика является важнейшей частью процесса принятия решений.
В своем бестселлере «Команда соперников» Дорис Кернс Гудвин рассказывает, что, стремясь создать более эффективную команду, Линкольн набрал в свое правительство сплошных оппозиционеров. Если вы будете просить высказывать свое мнение, это снизит вероятность того, что внутри коллектива к несогласным будут относиться как к бунтарям и вредителям.
Попросите каждого человека коллектива привести критические доводы. Это укрепит нормальное отношение к критике, поможет вашим людям развить свои навыки и волю к выражению несогласия и приведет к равному участию всех сторон — одной их самых важных характеристик эффективных команд.
Старайтесь не сопротивляться оппозиции на инстинктивном уровне. Даже если вы уверены, что ваша точка зрения верна, внимательно выслушайте, рассмотрите и оцените все идеи, предложенные вашими противниками, и дайте им высказаться.
Не демонизируйте ваших оппонентов. Оцените свое отношение к инакомыслящим, прежде чем вы начнете им отвечать, постарайтесь понять пользу оппозиции. Люди, выступающие с противоположными мнениями, очень редко имеют дурные намерения. Как правило, они изо всех сил пытаются сделать то, что считают ценным и важным для всех. Иногда они неосознанно стремятся нарушить статус-кво в командах, где все со всем согласны, предлагая свои возражения, чтобы обеспечить тщательное и разностороннее рассмотрение всех вопросов. Некоторые из них так и остаются в этой роли, пока им на смену не приходит кто-нибудь другой. Отнеситесь к ним не с раздражением, а с сочувствием и пониманием.
Предоставьте критикам обратную связь. Объясните, что вы понимаете ценность различных точек зрения и благодарны им за то, что они их высказывают. Если они выражают свое мнение не совсем корректно, расскажите им о том негативном влиянии, которое оно на вас оказывает. Также предложите им заявить о поддержке тех идей, с которыми они все-таки согласны, чтобы их позиция выглядела более сбалансировано. Многие «адвокаты дьявола» предпочитают говорить только в тех случаях, когда чувствуют острую необходимость возражать.
Реально оценивайте свои эмоции и желание ими управлять. Это может показаться лишним, однако старайтесь пояснять своей команде, когда вы расстроены, или раздражены, или принимаете критику на свой счет. Но важно подчеркнуть то, что вы решили отбросить негативные эмоции и взглянуть на них с точки зрения других людей. Тем самым вы продемонстрируете свои понимание, искренность и самоконтроль, а также укрепите терпимое отношение к инакомыслию и еще раз подтвердите его необходимость для компании.
Не стоит приравнивать несогласие к отсутствию единства и сплоченности. Относитесь к нему как к признаку здорового коллектива. В самых эффективных и успешных командах бывают конфликты и противоречия. Если вы стали чаще их наблюдать (особенно когда они корректны), примите это и признайте, что ваш коллектив стал от этого только сильнее.
Цените и благодарите людей, выступающих с критикой. Они помогают вашей команде стать лучше, даже если иногда это вызывает эмоциональный дискомфорт.Несмотря на первоначальную ответную реакцию (неприязнь, дискомфорт, раздражение и сопротивление), успешные лидеры знают, что несогласие и многообразие мнений необходимы для принятия действенных решений и создания продуктивных команд. Когда вы отделите эмоции от реальных поступков, начнете контролировать себя и предпримете меры, направленные на поддержку и поощрение оппозиции, вы научитесь создавать более сильные команды и управлять бизнесом более эффективно.
Дженнифер Портер
Источник: http://hbr-russia.ru