В текущем проекте все менеджеры продаж PaEi стиля (по Адизесу). И организованность работы, мягко говоря, не самая сильная сторона такого стиля лидерства.
В такой ситуации, менеджеры много и усердно работают и при этом количество работы, которое все еще не сделано, растет как снежный ком. Руководство не довольно накапливающимися «хвостам». Менеджеры испытывают постоянный стресс и давление, что способствует быстрому эмоциональному выгоранию.
Дальше я опишу то, как я решил этот кейс. В том числе и итоговую систему организации работы. Система будет работать для менеджеров PaEi, для менеджеров другого стиля – я не проверял. Главное не сама система, а механизм ее разработки.
Шаг первый – понять что происходит.
Прежде чем организовывать работу «по новому», необходимо понять, что не так с текущей ситуацией.
Один из вариантов – поставить сотруднику задачу сделать «фотографию рабочего дня». Я считаю этот вариант не эффективным – человек всегда напишет не то, что он делает, а то, что он ДУМАЕТ – что он делает. В этом большая разница.
Второй метод – включенное наблюдение. Его я и применил.
Весь день я провел наблюдая за работой одного из менеджеров. Все его действия я заносил в интеллект-карту и отмечал сколько времени, на что ушло. В итоге я точно понимал, где тот временной ресурс, которого так не хватало в его работе. Затем я повторил это с другими менеджерами.
Я буквально слышу хор возражений: «я не могу выделить под это ВЕСЬ день», «я и так слишком занят», «они должны сами» и т.д..
Не буду все это разбирать – если есть такое возражение, то чем руководитель отличается от менеджера?
На мой взгляд прямая обязанность руководителя обеспечивать заданную эффективность своих подчиненных. Именно ПОДЧИНЕННЫХ, а не себя самого. Именно это является ПЕРВЫМ ПРИОРИТЕТОМ.
Основное, что я увидел: работа выполняется в хаотичном порядке. Менеджер постоянно напряженно работает, но при возникновении новой задачи тут же переключается на нее. При этом не принимается во внимание ни важность новой задачи, относительно текущей, ни ее срочность.
Второй фактор – возникновение не запланированных и срочных задач (звонков клиентов). Этот фактор так же сильно вносил беспорядок.
С учетом этих факторов была разработана следующая система организации рабочего времени.
Система опирается на простой постулат – у каждой задачи есть оптимальное время выполнения. Если сделать раньше, то мы не сделали какую то другую задачу вместо нужной. Потом будем устранять последствия. Сделали позже и на выполнение понадобилось больше ресурсов.
Как же управлять задачами? В два этапа.
1. Все задачи разносятся по трем различным колонкам: • Должно быть сделано сегодня; • Должно быть сделано к определенной дате; • Должно быть сделано когда-нибудь.
2. Далее те действия, которые должны быть сделаны сегодня, вносятся в расписание дня. Расписание дня составлено следующим образом: • Весь день поделен на блоки по 30 мин; • Каждый 4-й блок остается пустым; • В расписание включен обед и прочие плановые перерывы.
Очень ВАЖНО оставлять каждый 4-й блок пустым. Это буферная зона, которая позволяет вернуться в расписание на случай непредвиденных событий.
Если менеджер не может понять какую из двух задач ему следует выполнить в определенное время то он сравнивает их по следующим критериям: • Точка запуска. Если задача позволяет запустить работу других людей то она делается в ПЕРВУЮ очередь. • Большой плюс. Если выполнение задачи принесет бОльшую прибыль компании то ее стоит сделать раньше. • Большой минус. Если выполнение задачи уберегает компанию от убытков то ее стоит сделать раньше.
Итог такого планирования: • Ворох накопленных задач постепенно включается в план дня и разгребается; • Сотрудники работают в условиях системного менеджмента, что положительно сказывается как на мотивации, так и на результатах труда