Какое место занимает контроль в системе управленческих действий? Немецкие исследователи Зигерт и Ланг в книге «Руководить без конфликтов» утверждают, что есть только одна задача выше рангом — постановка целей.
Контроль является совершенно необходимым по таким причинам:
Исчезает неопределенность. Никакие тщательно разработанные планы и программы действий не могут учесть все и все возможные осложнения и обстоятельства. Контроль нужен для того, чтобы, корректируя решение задачи, устранять или уменьшать неопределенность.
Появляется возможность предвидеть кризисные ситуации. Ошибки и мелкие нерешенные вопросы, которые есть всегда, порой так многочисленны, что превышают критическую массу. Конечно, это происходит в том случае, если их не решать. Так вот, контроль позволяет фиксировать и исправлять ошибки до того, как их последствия приведут к кризису.
Выявляются не только и не столько ошибки, сколько успехи. Он позволяет определить, какие именно направления деятельности наиболее перспективны.
Контроль как управленческое (или шире как социальное) действие не пользуется любовью как со стороны контролируемых, так и со стороны контролирующих. Общая нелюбовь психологически сближает людей, делая контроль проформой. Во-вторых, если контроль — это сравнение того, что есть, с тем, что должно быть, значит, контролировать может только человек, который знает, что должно быть. Он доводит это до сведения подчиненных.
Из этого следует один очень важный вывод: своевременная подсказка, совет, информирование и корректирование действий сотрудников с учетом их права на ошибку есть несомненная услуга, которую шеф оказывает своим подчиненным.
Это сближает людей, но уже не в негативном (нелюбовь к контролю), а в позитивном смысле.
Еще одна немаловажная проблема — проблема баланса. Ведь эффективный контроль — золотая середина между «тотальным контролем» и «бесконтрольностью».
Каждый менеджер находит свое место между этими полюсами. Чтобы хоть частично облегчить эту задачу, рассмотрим психологические последствия и тотального контроля, и бесконтрольности. Оба эти явления можно рассматривать в некотором смысле как симптомы неблагополучия в вашей фирме, организации, подразделении.
Бесконтрольность часто порождает апатию и даже, как ни странно, жалобы и недовольство со стороны подчиненных. Ничего удивительного в этом нет, негативная реакция людей легко объясняется психологически.
Большинство из них рассуждает так: если меня не контролируют, значит —
моя работа неважна, второстепенна;
нет критериев, по которым я мог бы оценивать работу;
я не знаю, правильно ли я выполняю работу;
если меня не контролируют постоянно, значит, проконтролируют неожиданно и неизвестно когда.
Хотелось бы также сказать об одной управленческой ошибке, а именно, когда отсутствие контроля объясняется как доверие подчиненным. Спору нет, доверять надо. Однако и проверять тоже.
Кроме того, следует помнить, что контроль — это не только проверка, но и помощь, корректировка и совет. Если он правильно организован, то является средством выражения доверия руководителя подчиненному; подчеркиваю: именно контроль, а не бесконтрольность!
Если вы опасаетесь, что контроль с вашей стороны будет истолкован как проявление недоверия, рекомендуем в разговоре с подчиненным, которому вы делегировали какие-то полномочия, ясно спросить, какие формы контроля он предпочел бы при выполнении данного задания?
Другая крайность, другой полюс — это тотальный контроль.
Склонность к тотальному контролю — весьма распространенная среди управленцев болезнь. Она заразна, несмотря на очевидную объективную невозможность контролировать все и всех. Кроме бессмысленной потери времени руководителем, тотальный контроль порождает такие явления, как постоянный страх, чувство вины и раздражение. Это ни в коей степени не способствует качественной работе.
Если вы хотите, чтобы все свои силы ваши сотрудники направляли на то, чтобы скрыть свои ошибки, а не на то, чтобы их исправить, используйте тотальный контроль. Если вы хотите разорить своего конкурента и внести раздор в его коллектив, сделайте так, чтобы он стал использовать тотальный контроль.
Как же все-таки удержаться от крайностей при осуществлении контроля? Вот несколько простых советов, которые помогут вам это сделать:
Воспринимайте контроль не как вид воздействия на вашего подчиненного, а как вид взаимодействия с ним, в котором нуждаетесь вы оба.
Контроль есть взаимодействие между людьми на основе знания реального положения вещей и для знания реального положения вещей. Осуществляя его, полезно задавать себе два предварительных вопроса:
Знаю ли я реальное положение вещей (не ввели ли меня в заблуждение по поводу того, как идут дела).
Как лучше построить взаимодействие с тем (теми), кого я контролирую?
Контроль — это взаимодействие между людьми, один из которых (подчиненный) имеет право на ошибку, а другой (руководитель) — нет. Не «поймать», «схватить», «уличить», а выяснить и помочь — в этом психологическая суть и смысл контроля как управленческого действия.
источник: elitarium.ru