Нередко управлением компанией занимается не один, а несколько топ-менеджеров. Безусловно, есть счастливые организации, где каждый из собственников занял свою нишу, а их управленческие стили удачно дополняют друг друга. К сожалению, удается это далеко не всем…
Какие же трудности возникают в компании, которой управляет «многоглавый» топ-менеджер?
1. Противоречивые указания. Нередко, получив распоряжение от одного руководителя, подчиненный оперативно приступает к его выполнению. Но… результаты могут вызывать гнев другого начальника, поскольку поставленная задача не была (по его мнению) приоритетной или не соответствует его пониманию ситуации. Со временем противоречия между руководителями могут перерасти в конфликт, причем «пострадавшей» стороной здесь, как правило, оказывается сотрудник.
Конфликт часто сопровождается эмоциональными обсуждениями в «показательном» (с размахиванием рук) падеже.
Результат:
Деятельность новичков и менее стрессоустойчивых сотрудников полностью дезорганизуется — попав в ситуацию неопределенности, они не понимают, что делать и куда бежать.
Опытные сотрудники чаще выбирают стратегию затягивания (а то и вовсе игнорируют поручение). Понимая, что с одной из стороны баррикад в любом случае будет буря негодования, они всячески «замыливают» работу, откладывают ее на потом — глядишь, и само рассосется.
2. Расстановка приоритетов. Эта проблема возникает, когда задач несколько, поступили они от разных руководителей одновременно, и выполнить их все нужно срочно. Важно, что оба руководителя ждут исполнения.
Результат:
Естественно, два дела человек делать не может: ему приходится либо перескакивать с одного на другое, либо сделать сначала что-то одно*. Нередко плохо выполняются в итоге оба поручения!
3. Затягивание принятия решения. В таких компаниях решения принимаются после рассмотрения вопроса каждым руководителем. Они могут договориться между собой сразу, отложить принятие решения (чтобы не конфликтовать) или начать длительные переговоры по поводу целесообразности предложенных инициатив. Заранее спрогнозировать это невозможно.
Результат:
«Зависшие» в состоянии ожидания подчиненные откладывают встречи с клиентами, задерживают ответы партнерам… И от всех получают только негатив. Партнеры разрывают контракты, контрагенты ищут новых поставщиков и пр.
Самих руководителей ситуация «лебедь, рак и щука» тоже изматывает. Чтобы сохранить самоуважение и уважение подчиненных, они обучаются манипулятивным приемам:
«перевод стрелок» (поиск виноватых);
«сталкивание лбами» (создание дополнительных конфликтов для таких управленцев позволяет «сохранить лицо»).
Однако «коллективный разум» не спит — люди все видят и понимают. Один поход в «курилку» помогает познать гораздо больше секретов корпоративной культуры, чем заучивание Корпоративного кодекса и лекции о правилах поведения при приеме на работу.
Тем руководителям, которые уверены, что применяют инновационные (секретные, гениальные и т. п.) психологические приемы, хочу напомнить шуточный указ, приписываемый Петру I: «Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальство» (от 9 декабря 1709 года). Знайте, люди вас давно «вычислили», просто вида пока не подают.
Работа там, где управляет «Горыныч», идет не «благодаря», а «вопреки». Энергия, которую нужно было бы направить на эффективное решение задач, уходит в «выхлоп» негативных переживаний и эмоций. Растущий страх «сделать неправильно» ведет к росту неуверенности, возмущения, обиды; падение рабочей этики неизбежно порождает обман, лицемерие, воровство и т. п.
Руководители сетуют на то, что «корпоративный дух выветривается на глазах». Их раздражает безынициативность подчиненных, удивляет их медлительность, возмущает скрытый саботаж. Корпоративный дух не «умер», он просто подстраивается под сложившуюся ситуацию.
А проблемы тем временем усугубляются: растет текучка — профессионалы не могут и не хотят работать в такой среде, причем первыми уходят люди, на которых держатся бизнес-процессы. Уход ключевых сотрудников порождает множество проблем. Ничего не понимающее руководство находит причину — «плохая работа с персоналом»! В итоге болезнь начинают лечить не с того конца.
Знать о проблеме — не значит ее решить. Основная задача HR-директора — вовремя вскрыть проблему, работать с ней, иначе она будет порождать все новые и новые «волны», превратится в запутанный клубок противоречий в коллективе.
Хорошо приспосабливаются к таким ситуациям «толстокожие» в эмоциональном плане руководители, которые не догадываются о том, «как слово наше отзовется» (но при таком походе их и управленцами-то назвать сложно).
Прекрасно чувствуют себя среди всеобщего раздрая некомпетентные менеджеры. Но тот, кто специально создает подобные условия — «мутит воду», чтобы никто не догадался о его профнепригодности — тоже не руководитель.
Большинству сотрудников в такой ситуации плохо, они не могут долго жить под гнетом негативных эмоций. Если своевременно не решить проблему, все так запутается, что даже Василиса Премудрая — суперпрофессиональный HR-директор — не сможет разобраться…
Ольга Аксёнова
Менеджер по персоналу №3, 2013